1.Анализ и снижение затрат.

 1.1 В условиях падения платежеспосбного спроса увеличивается борьба за своих клиентов между существующими на рынке поставщиками товаров и услуг. Компании переходят со стратегии  активного роста к сокращению затрат. В связи с этим, многие руководители в списке сокращения затрат  на первое место ставят сокращение рекламных бюджетов. Я считаю, такое простое решение может быть опасным шагом. Необходимо не слепо «сокращать» их, а оптимизировать их. С этой целью необходимо выявить наиболее прибыльные источники рекламы, оценить сколько «зарабатывает» каждый вложенный рубль в рекламу. Я предлагаю создать собственный Интернет сайт-визитку и запустить контекстную рекламу в поисковых системах, это позволит существенно сэкономить и  принести стабильный поток клиентов.

1.2 Следующей популярной мерой, распространенной среди руководителей предприятиями, является сокращение издержек на оплату труда.  Считаю, что необходимо  избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. Хотя в долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

 Я предлагаю  разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

2. Выявление должников, анализ «дебиторской задолженности».

Анализ динамики просроченной дебиторской задолженности по торговым операциям позволит определить ненадежных контрагентов и принять решение о сокращении товарного кредита или полного перехода к предоплате. Я предлагаю структурировать дебиторов по срокам платежа. К примеру, можно выделить следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д. Действенным будет разработать принципы оценки кредитоспособности клиентов, для этого можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.

3.    Стимулирование продаж.

Изучая опыт  многих предприятий во время кризиса, я выявила  одну из широко распространенных ошибок:   в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Считаю, что активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей. Для этого я могу порекомендовать   следующие мероприятия:

·        провести исследование с целью выявления   потребительских предпочтений, то есть надо проранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты;

·        выделить группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Необходимо провести анализ прибыльности продукции компании. Для этого надо создать дифференцированную систему мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров;

·        пересмотреть ассортиментную и ценовую политику компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

4.     Оптимизация денежных потоков.

Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач антикризисного финансового управления. Первое, что следует сделать в этом направлении -   ежедневно  сверять баланс наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст  достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты.

 Приоритетность того или иного платежа  надо рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием сотрудников. После этого можно строить детальный бюджет движения денежных средств на будущий отчетный период. Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

 Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

С целью увеличения внереализационных доходов  можно   реализовать неиспользуемое оборудование или его консервировать. Акт о консервации оборудования надо передать в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам.

   Можно  получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

·        приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;

• по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

5. Реструктуризация кредиторской задолженности.

В условиях кризисных явлений очень сложными становятся взаимоотношения  с кредиторами.  Предприятия стремятся получить различные уступки со стороны кредиторов, к примеру,  сократить суммы задолженности или уменьшить процентную ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании, это называется    реструктуризацией кредиторской задолженности.

     Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности:

Если возникают проблемы по погашению кредиторской задолженности можно уступить права собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам.

Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.

Если предприятие является акционерной  компанией можно уступить акции. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.

Еще одним способом выхода из этой ситуации может быть проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке. Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.

Очень часто бывает, что задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Решением данной проблемы может служить переоформление  задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.

Можно предложить предприятиям погасить кредиторскую задолженность за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

6. Выстроить грамотную  кадровую политику.

Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности «родному предприятию» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек. После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

 Необходимо как можно больше провести   собраний с участием всего персонала, донести до коллектива основную идею, которая заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. В любом коллективе есть неформальные лидеры, которые несут негативное настроение по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

Таким образом, правильно выбранная стратегия и тактика управления предприятием на основе моих рекомендаций,  будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.